波士顿矩阵金牛型,白天看到蛇晚上梦到蛇怎么回事啊
什么是波士顿矩阵分析法
就是对企业进行分析,通过对比选择一个好的行业丢弃弱势的,使企业获利.下面的可能稍微详细一些,希望对你有帮助：
波士顿矩阵(BCG Matrix) 又称市场增长率—相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等. 波士顿矩阵是由美国大型商业咨询公司——波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）首创的一种规划企业产品组合的方法.问题的关键在于要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化,只有这样企业的生产才有意义.
同时,如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去,以保证企业收益,是企业在激烈竞争中能否取胜的关键. 波士顿矩阵介绍 波士顿矩阵是由美国大型商业咨询公司——波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）首创的一种规划企业产品组合的方法.问题的关键在于要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化,只有这样企业的生产才有意义.同时,如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去,以保证企业收益,是企业在激烈竞争中能否取胜的关键. 波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有二个：即市场引力与企业实力.市场引力包括企业销售量（额）增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等.其中最主要的是反映市场引力的综合指标——销售增长率,这是决定企业产品结构是否合理的外在因素.企业实力包括市场占有率,技术、设备、资金利用能力等,其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素,它直接显示出企业竞争实力.销售增长率与市场占有率既相互影响,又互为条件：市场引力大,销售增长率高,可以显示产品发展的良好前景,企业也具备相应的适应能力,实力较强；如果仅有市场引力大,而没有相应的高销售增长率,则说明企业尚无足够实力,则该种产品也无法顺展.相反,企业实力强,而市场引力小的产品也预示了该产品的市场前景不佳. 通过以上两个因素相互作用,会出现四种不同性质的产品类型,形成不同的产品发展前景：①销售增长率和市场占有率“双高”的产品群（明星类产品）；②销售增长率和市场占有率“双低”的产品群（瘦狗类产品）；③销售增长率高、市场占有率低的产品群（问号类产品）；④销售增长率低、市场占有率高的产品群（牛类产品）.
在波土顿矩阵分析法中,金牛类业务虽然具有低的(),但其创造的数量高...
在波士顿矩阵分析法中，
它是处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群。
前者说明市场机会大，前景好，而后者则说明在市场营销上存在问题。
其财务特点是利润率较低，所需资金不足，负债比率高。例如在产品生命周期中处于引进期、因种种原因未能开拓市场局面的新产品即属此类问题的产品。
对问题产品应采取选择性投资战略。即首先确定对该象限中那些经过改进可能会成为明星的产品进行重点投资，提高市场占有率，使之转变成“明星产品”；对其它将来有希望成为明星的产品则在一段时期内采取扶持的对策。
波士顿矩阵中金牛产品是什么,问题产品是什么?
您好!
牛产品（金牛产品），又称厚利产品。它是指处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群，已进入成熟期。其财务特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低，可以为企业提供资金，而且由于增长率低，也无需增大投资。因而成为企业回收资金，支持其它产品，尤其明星产品投资的后盾。对这一象限内的大多数产品，市场占有率的下跌已成不可阻挡之势，因此可采用收获战略：即所投入资源以达到短期收益最大化为限。①把设备投资和其它投资尽量压缩；②采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其它产品提供资金。对于这一象限内的销售增长率仍有所增长的产品，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度。对于牛产品，适合于用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。
牛业务指低市场成长率、高相对市场份额的业务，这是成熟市场中的领导者，它是企业的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带大量财源。企业往往用牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量的业务。图中所示的公司只有一个牛业务，说明它的财务状况是很脆弱的。因为如果市场环境一旦变化导致这项业务的市场份额下降，公司就不得不从其他业务单位中抽回来维持牛的领导地位，否则这个强壮的牛可能就会变弱，甚至成为瘦狗。
问号产品（问题产品）。它是处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群。前者说明市场机会大，前景好，而后者则说明在市场营销上存在问题。其财务特点是利润率较低，所需资金不足，负债比率高。例如在产品生命周期中处于引进期、因种种原因未能开拓市场局面的新产品即属此类问题的产品。对问题产品应采取选择性投资战略。即首先确定对该象限中那些经过改进可能会成为明星的产品进行重点投资，提高市场占有率，使之转变成“明星产品”；对其它将来有希望成为明星的产品则在一段时期内采取扶持的对策。因此，对问题产品的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中。对问题产品的管理组织，最好是采取智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力，敢于冒风险、有才干的人负责。
波士顿矩阵四种类型是什么?
1、销售增长率和市场占有率“双高”的产品群（明星类产品）；
2、销售增长率和市场占有率“双低”的产品群（瘦狗类产品）；
3、销售增长率高、市场占有率低的产品群（问题类产品）；
4、销售增长率低、市场占有率高的产品群（金牛类产品）。
波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个：即市场引力与企业实力。市场引力包括整个市场的销售量（额）增长率、竞争对手强弱及利润高低等。其中最主要的是反映市场引力的综合指标——销售增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。
扩展资料：
局限性
波士顿矩阵法的应用不但提高了管理人员的分析和战略决策能力，同时还帮助他们以前瞻性的眼光看问题，更深刻地理解企业各项业务活动之间的联系；
加强了业务单位和企业管理人员之间的沟通，及时调整企业的业务投资组合，收获或放弃萎缩业务，加大在更有发展前景的业务中的投资，紧缩那些在没有发展前景的业务中的投资。
但同时也应该看到这种方法的局限性，该方法也难以同时顾及两项或多项业务的平衡。因此，在使用波士顿矩阵法时要尽量查阅更多资料，审慎分析，避免因方法的缺陷而造成决策的失误。
参考资料来源：百度百科—波士顿矩阵
简述波士顿矩阵的内容和原理
波士顿矩阵（BCG矩阵）是由美国波士顿咨询公司率先提出的、对企业当前的业务组合进行分析、评价的战略管理工具。它把公司经营的全部产品和服务的组合作为一个总体来看待，故也称“统筹分析法”。
这种方法假定企业由两个以上的经营单位组成，每个单位的产品有明显的差异并具有不同的细分市场。在拟定每个产品的发展战略时，主要考虑的是它的相对竞争地位(市场占有率)和业务增长率。
以前者为横坐标，后者为纵坐标，分为四个象限，企业各经营单位的产品按其市场占有率和业务增长率高低填入相应的位置，形成矩阵。
以前者为横坐标，后者为纵坐标，分为四个象限，企业各经营单位的产品按其市场占有率和业务增长率高低填入相应的位置，形成矩阵。
基本原理：将企业所有产品从销售增长率和市场占有率角度进行再组合。在坐标图上，以纵轴表示企业销售增长率，横轴表示市场占有率，
各以10%和20%作为区分高、低的中点，将坐标图划分为四个象限，依次为“明星类产品（★）”、“问题类产品（？）”、金牛类产品（￥）”、“瘦狗类产品（×）”。
其目的在于通过产品所处不同象限的划分，使企业采取不同决策，以保证其不断地淘汰无发展前景的产品，保持“问号”、“明星”、“金牛”产品的合理组合，实现产品及资源分配结构的良性循环。
扩展资料
BCG矩阵是一种非常直观的业务战略评估方法，因而得到大量企业和咨询机构的广泛应用。当然，BCG也有其局限性：首先，除了市场占有率和业务增长率以外，还有其他一些影响行业吸引力和企业战略选择的因素，单纯按照以上两个维度的选择未免武断。
其次，关于狗类业务的处理方法，按照BCG的理论应当被清算或放弃，但事实上，相当多的企业的狗类业务对于降低明星或金牛业务的成本（包括边际成本、采购成本等）是有帮助的，也不宜放弃，甚至不可能放弃。
参考资料来源：百度百科-波士顿矩阵
波士顿矩阵四种类型是什么?
1、销售增长率和市场占有率“双高”的产品群（明星类产品）；
2、销售增长率和市场占有率“双低”的产品群（瘦狗类产品）；
3、销售增长率高、市场占有率低的产品群（问题类产品）；
4、销售增长率低、市场占有率高的产品群（金牛类产品）。
充分了解了四种业务的特点后还须进一步明确各项业务单位在公司中的不同地位，从而进一步明确其战略目标。通常有四种战略目标分别适用于不同的业务。
1、发展
以提高经营单位的相对市场占有率为目标，要使问题类业务想尽快成为“明星”，就要增加资金投入。
2、保持
投资维持现状，目标是保持业务单位现有的市场份额，以使它们产生更多的收益。
3、收割
这种战略主要是为了获得短期收益，目标是在短期内尽可能地得到最大限度的收入。
4、放弃
目标在于清理和撤销某些业务，减轻负担，以便将有限的资源用于效益较高的业务。