企业对于金牛类产品宜采取什么战略,金牛类战略业务单位
如果一个企业明星类业务数量对于金牛类业务,企业将面临什么问题?如果...
企业应当拥有相当的数量的金牛类业务保证足够的资金支持其他业务的发展；高度重视明星类业务。
明星型业务（stars，指高增长、高市场份额）：这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，但也许会或也许不会产生正流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的牛业务。但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来源源不断的流，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。牛业务（cashcows，指低增长、高市场份额）：处在这个领域中的产品产生大量的，但未来的增长前景是有限的。这是成熟市场中的领导者，它是企业的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带来大量流。企业往往用牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量的业务。牛业务适合采用前面提到的稳定战略，目的是保持sbus的市场份额。
该方法是由波士顿集团(bostonconsultinggroup,bcg)在上世纪70年代初开发的。bcg矩阵将组织的每一个战略事业单位（sbus）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个sbus提供高额的潜在收益，以及哪个sbus是组织资源的漏斗。bcg矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。组合的构成取决于流量的平衡。”
瘦狗类 奶牛类 明星类 问号类 金牛类战略业务单位的含义各是什么?
问号类是指市场增长率高，但市场占有率相对不足的产品；明星类是指市场增长率和市场占
有率均高的产品；
瘦狗类是指市场增长率和市场占有率均低的产品；
奶牛类是指市场增长率低市场占有率高的产品。
金牛类战略业务单位的含义是什么?
金牛类(Cash cows)。当某项业务的年市场增长率下降到10%以下，但它继续保持较大的市场占有率，明星类业务就成了金牛。这类业务能给企业带来大量的。由于市场增长率低，企业不必大量投资，同时也因为该业务是市场领先者，它还享有规模经济和较高利润率之优势，并从这类业务上得到大量的。企业金牛类业务带来的收入，可用来支付当前营销管理活动各种费用，可用来支持明星类和问题类业务的发展，或者维持狗类业务。如果企业的金牛类业务过少，说明企业的业务投资组合不健康，因为维持企业生存和发展只能依靠少量金牛的收入。企业只有一个大金牛，这种财务状况是很脆弱的。因为如果这个金牛的市场占有率突然下降，企业就不得不从其它单位抽回来加强这个金牛以维持其市场领导地位；如果企业把这个金牛所收回的都用来支持其它单位，这个强壮的金牛就会成为弱牛。
1．波士顿咨询集团法（Boston Consulting Group model）
波士顿咨询集团是美国一流的管理咨询公司，在二十世纪六十年代初期，首创和推广了“市场增长率—相对市场份额矩阵”分析方法，用来分类和评价其企业现有的战略业务单位，并进行战略投资分配。由于该方法构造了一个四象限的分析矩阵，也称为波士顿矩阵法，或简称为BCG法
矩阵图中的纵坐标代表销售增长率，表示企业的各战略业务单位的年销售增长率。假设以10%为分界线，10%以上为高增长率；10%以下为低增长率。
矩阵图中横坐标代表相对市场占有率，表示企业各战略业务单位的市场占有率与同行业最大竞争者的市场占有率之比。
如果企业的战略业务单位的相对市场占有率为0.4，这就是说，其市场占有率为市场上领导者市场占有率的40%；如果企业的战略业务单位的相对市场占有率为2.0，这就是说，企业的战略业务单位是同行业最大竞争者的市场占有率的2倍。假设以1为分界线，1以上为高相对市场占有率；1以下为低相对市场占有率。
矩阵图中的圆圈代表战略业务单位，圆圈的位置是由战略业务单位的市场增长率和相对市场占有率所确定的；图中每个圆圈表示一个战略业务单位，圆圈的大小表示每项业务单位销售额的多少。波士顿矩阵图把企业的战略业务单位分为4种不同类型的业务：
（1）问题类（Question marks）。这类业务的特点是具有较高的市场增长率和较低的相对市场占有率。企业的大多数业务都是从问题类开始。这类业务的存在具有两种原因：一是这类业务的市场需求发展很快，而企业在这些业务上，过去的投资额较少，因而市场份额小；二是可能企业经营的这类业务较之竞争对手相同的业务来说，缺乏竞争优势。所以问题类业务如果要进一步发展，需要投入大量的资金，以添置厂房、设备和人员，以跟上迅速成长的市场需要和赶超市场领导者。问题是如果企业在这些业务上继续增大投资，而最终不能使企业获得一个有利的市场竞争地位，将无法收回投入的资金或者是不能达到预期的投资回报率。所以企业必须认真考虑是否要对它进行大量投资，或者及时从“问题”中摆脱出来，放弃这类业务。从（图2—2）可以看出企业有3个问题类业务，这类业务可能过多。企业与其把有限的资金分散用于3个问题类业务，不如集中力量用于其中一两个业务，这样经营效益也许会高一些。
（2）明星类(Stars)。一个企业如果问题类业务经营成功，就变成明星类业务。明星类业务是企业在当前经营得比较成功，具有市场领先地位的业务。这类业务有很高的市场需求，因而具有较高的市场增长率。但是这类业务需要企业投入大量的来维持市场增长率和击退竞争者各种进攻。所以明星类业务常常是消耗者而非生产者；随着市场增长速度放慢，这类业务有可能成为企业未来的金牛类，成为企业的高赢利业务项目。一个企业如果没有适量的明星类业务，企业的发展就缺乏后劲，必须十分注意 。
（3）金牛类(Cash cows)。当某项业务的年市场增长率下降到10%以下，但它继续保持较大的市场占有率，明星类业务就成了金牛。这类业务能给企业带来大量的。由于市场增长率低，企业不必大量投资，同时也因为该业务是市场领先者，它还享有规模经济和较高利润率之优势，并从这类业务上得到大量的。企业金牛类业务带来的收入，可用来支付当前营销管理活动各种费用，可用来支持明星类和问题类业务的发展，或者维持狗类业务。如果企业的金牛类业务过少，说明企业的业务投资组合不健康，因为维持企业生存和发展只能依靠少量金牛的收入。从（图2—2）看，企业只有一个大金牛，这种财务状况是很脆弱的。因为如果这个金牛的市场占有率突然下降，企业就不得不从其它单位抽回来加强这个金牛以维持其市场领导地位；如果企业把这个金牛所收回的都用来支持其它单位，这个强壮的金牛就会成为弱牛。
（4）狗类(Dogs)。这类业务是指市场增长率低、相对市场占有率也很低的业务。一般来说。它们的利润很低甚至亏损，发展前途暗淡。狗类业务可能是进入了市场衰退期的业务，或者是企业在经营上不成功的业务，或者是这类业务不具备和竞争对手竞争的实力。狗类业务的存在必须有足够的理由，如市场增长率有可能回升、有可能重新成为领导者等。如果仅仅是出于某种感情上的缘故，就应下决心放弃这类业务，尤其是狗类业务太多时，必须坚决地加以清理。从图2—2看，企业有两个狗类业务，这种情况显然不妙。
http://www.sxftc.edu.cn/course/school/scyx/My%20Web%20Sites000/index122.htm
你认为市场营销中的BCG和GE模型的优缺点是什么?
说到GE矩阵就一定要结合BCG矩阵一起比较讨论，因为GE矩阵可以说是为了克服BCG矩阵缺点所开发出来的。由于基本假设和很多局限性都和BCG矩阵相同，最大的改善就在于用了更多的指标来衡量两个维度。针对波士顿矩阵所存在的很多问题，美国通用电气公司（GE）于20世纪70年代开发了新的投资组合分析方法GE矩阵。相信很多人都听过GE多元化的故事了，如果非“数一数二”的SBUs都要脱离GE的航母，GE就是用这个矩阵的。GE矩阵相比BCG矩阵，GE矩阵也提供了产业吸引力和业务实力之间的类似比较，但不象BCG矩阵用市场增长率来衡量吸引力，用相对市场份额来衡量实力，只是单一指标；而GE矩阵使用数量更多的因素来衡量这两个变量，纵轴用多个指标反应产业吸引力，横轴用多个指标反应企业竞争地位，同时增加了中间等级。也由于GE矩阵使用多个因素，可以通过增减某些因素或改变它们的重点所在，很容易地使GE矩阵适应经理的具体意向或某产业特殊性的要求。
金牛类战略业务单位的含义是什么?
金牛类(Cash cows)。当某项业务的年市场增长率下降到10%以下，但它继续保持较大的市场占有率，明星类业务就成了金牛。这类业务能给企业带来大量的。由于市场增长率低，企业不必大量投资，同时也因为该业务是市场领先者，它还享有规模经济和较高利润率之优势，并从这类业务上得到大量的。企业金牛类业务带来的收入，可用来支付当前营销管理活动各种费用，可用来支持明星类和问题类业务的发展，或者维持狗类业务。如果企业的金牛类业务过少，说明企业的业务投资组合不健康，因为维持企业生存和发展只能依靠少量金牛的收入。企业只有一个大金牛，这种财务状况是很脆弱的。因为如果这个金牛的市场占有率突然下降，企业就不得不从其它单位抽回来加强这个金牛以维持其市场领导地位；如果企业把这个金牛所收回的都用来支持其它单位，这个强壮的金牛就会成为弱牛。
1．波士顿咨询集团法（Boston Consulting Group model）
波士顿咨询集团是美国一流的管理咨询公司，在二十世纪六十年代初期，首创和推广了“市场增长率—相对市场份额矩阵”分析方法，用来分类和评价其企业现有的战略业务单位，并进行战略投资分配。由于该方法构造了一个四象限的分析矩阵，也称为波士顿矩阵法，或简称为BCG法
矩阵图中的纵坐标代表销售增长率，表示企业的各战略业务单位的年销售增长率。假设以10%为分界线，10%以上为高增长率；10%以下为低增长率。
矩阵图中横坐标代表相对市场占有率，表示企业各战略业务单位的市场占有率与同行业最大竞争者的市场占有率之比。
如果企业的战略业务单位的相对市场占有率为0.4，这就是说，其市场占有率为市场上领导者市场占有率的40%；如果企业的战略业务单位的相对市场占有率为2.0，这就是说，企业的战略业务单位是同行业最大竞争者的市场占有率的2倍。假设以1为分界线，1以上为高相对市场占有率；1以下为低相对市场占有率。
矩阵图中的圆圈代表战略业务单位，圆圈的位置是由战略业务单位的市场增长率和相对市场占有率所确定的；图中每个圆圈表示一个战略业务单位，圆圈的大小表示每项业务单位销售额的多少。波士顿矩阵图把企业的战略业务单位分为4种不同类型的业务：
（1）问题类（Question marks）。这类业务的特点是具有较高的市场增长率和较低的相对市场占有率。企业的大多数业务都是从问题类开始。这类业务的存在具有两种原因：一是这类业务的市场需求发展很快，而企业在这些业务上，过去的投资额较少，因而市场份额小；二是可能企业经营的这类业务较之竞争对手相同的业务来说，缺乏竞争优势。所以问题类业务如果要进一步发展，需要投入大量的资金，以添置厂房、设备和人员，以跟上迅速成长的市场需要和赶超市场领导者。问题是如果企业在这些业务上继续增大投资，而最终不能使企业获得一个有利的市场竞争地位，将无法收回投入的资金或者是不能达到预期的投资回报率。所以企业必须认真考虑是否要对它进行大量投资，或者及时从“问题”中摆脱出来，放弃这类业务。从（图2—2）可以看出企业有3个问题类业务，这类业务可能过多。企业与其把有限的资金分散用于3个问题类业务，不如集中力量用于其中一两个业务，这样经营效益也许会高一些。
（2）明星类(Stars)。一个企业如果问题类业务经营成功，就变成明星类业务。明星类业务是企业在当前经营得比较成功，具有市场领先地位的业务。这类业务有很高的市场需求，因而具有较高的市场增长率。但是这类业务需要企业投入大量的来维持市场增长率和击退竞争者各种进攻。所以明星类业务常常是消耗者而非生产者；随着市场增长速度放慢，这类业务有可能成为企业未来的金牛类，成为企业的高赢利业务项目。一个企业如果没有适量的明星类业务，企业的发展就缺乏后劲，必须十分注意 。
（3）金牛类(Cash cows)。当某项业务的年市场增长率下降到10%以下，但它继续保持较大的市场占有率，明星类业务就成了金牛。这类业务能给企业带来大量的。由于市场增长率低，企业不必大量投资，同时也因为该业务是市场领先者，它还享有规模经济和较高利润率之优势，并从这类业务上得到大量的。企业金牛类业务带来的收入，可用来支付当前营销管理活动各种费用，可用来支持明星类和问题类业务的发展，或者维持狗类业务。如果企业的金牛类业务过少，说明企业的业务投资组合不健康，因为维持企业生存和发展只能依靠少量金牛的收入。从（图2—2）看，企业只有一个大金牛，这种财务状况是很脆弱的。因为如果这个金牛的市场占有率突然下降，企业就不得不从其它单位抽回来加强这个金牛以维持其市场领导地位；如果企业把这个金牛所收回的都用来支持其它单位，这个强壮的金牛就会成为弱牛。
（4）狗类(Dogs)。这类业务是指市场增长率低、相对市场占有率也很低的业务。一般来说。它们的利润很低甚至亏损，发展前途暗淡。狗类业务可能是进入了市场衰退期的业务，或者是企业在经营上不成功的业务，或者是这类业务不具备和竞争对手竞争的实力。狗类业务的存在必须有足够的理由，如市场增长率有可能回升、有可能重新成为领导者等。如果仅仅是出于某种感情上的缘故，就应下决心放弃这类业务，尤其是狗类业务太多时，必须坚决地加以清理。从图2—2看，企业有两个狗类业务，这种情况显然不妙。
http://www.sxftc.edu.cn/course/school/scyx/My%20Web%20Sites000/index122.htm
请高手帮忙?
这个要么就是企业管理中的SPC管理模式、或是说是SQE吧我也不太清楚：
我听我的一位做企业管理培训的朋友说过，使用SPC技术：管理者可以清楚的知道，这个过程是否稳定、是否处于控制状态、这人过程的能力是否足够，SPC的出现使质量管理从纯粹的人工把关检验发展到在生产过程中积极的事先预防，因为人工检验只能是生产出来后发现和剔除不合格品，而SPC是在还没生产过来前就预防好了的。
SPC让学员认识统计过程控制，是企业提高质量管理水平的有效方法。它利用数理统计原理，通过检测资料的收集和分析，可以达到“事前预防”的效果，从而有效控制生产过程、不断改进品质。
◆通过课程的学习，让学员了解SPC的原理，正确应用SPC的技巧。让SPC不仅仅是绘图，更是动态的管理手段，确实的协助管理者掌握维持过程稳定的能力。
其它的我也不知道，这是她发给我的一点资料。
她的联系方式：电话：0512－5778 1162
0512－3630 4580
E-mail: litongxia2005@163.com
博客网址：litongxia2005.blog.163.com
你可以去她的博客看看，有些她们公司的简介。
培训的费用好像是2000\位，因为我们公司参加她们的IE工业工程的费用是这样的。